（按：对于卖场进场费，一种可能的解释是，它是一种榨取消费者剩余的觅价手段，类似于会员制俱乐部的会员年费，这是可以成立的，因为在后台业务中，供应商其实处于买家的地位，而大卖场确实具有相当的垄断地位，在本文中，我提出了另一种解释，它听上去有点像Google拍卖广告位的做法，尽管实现方式很不一样，不过需要说明的是，这两种解释并不是互斥的。） 大卖场与供应商纷争不休为哪般？ 辉格

2011年2月18日

去年12月，家乐福与康师傅的价格对抗一度将零供关系的紧张推上台面，此后，多家大卖场被举报或查出标签价与结算价不符的欺诈丑闻；近日，商务部和发改委等监管机构在对涉案企业做出处罚之后，已表示将更进一步，针对零供关系制订更细致的监管规定；与此同时，家乐福准备撤出若干城市的传闻，也从另一个侧面为这场纷争添上了注脚。

大型连锁大卖场已发展成一个独特的业态，而其中发生的零供纷争也多半起因于其特殊的定价模式，大卖场既不像传统零售业以批零差价为单一收益来源，也不像有些商场转向以摊位租金为主要收入的商业地产，相反，它以颇为复杂的方式结合了两种商业模式，既赚取批零差价，也以进场费和促销费等形式获取场地租金，而正是后者的复杂和不确定性带来了抱怨和纠纷。

这样，零供关系已不再是简单的买家卖家关系，在所谓前台业务中，卖场是买家，而在后台业务中，商场是卖家或地主，而供应商是买家或租户；那么，为何卖场不采用一种更简洁的交易和定价机制呢？比如用调低供货价来替代进场费和促销费？毕竟，简单清晰的定价模式不仅避免纷扰，也降低了双方的交易成本，而纷争的频率和强度表明，这一成本十分可观。

看起来比较合理的解释是，这是一种信息获取和风险转移机制，通过它，卖场可将场地、货架空间和宣传位置等资源的价值最大化，而同时将自己承担的风险降至最低；大卖场最核心的资源是它的货架空间，其次是张贴悬挂各种宣传品的广告空间，这些空间的价值随位置不同而有极大的差异，卖场经营者面临的一个重大而困难的问题是：如何将这些空间恰当的分配给不同的商品，以便获得最大的收益？

在某些方面，大型零售商有着独特的经验知识帮助他们回答这个问题，比如，通过观察统计乃至行为学研究，可以了解消费者的漫游路线、各处逗留时间、视线分布等等，但所有这些研究往往只能回答问题的前一半：哪些空间位置更值钱？而问题的后一半：最值钱的位置该放上什么商品，第二等值钱位置又放什么？等等，则要困难的多，卖场的研究充其量能帮他决定类别分配布局和相邻关系的安排，而难以决定每个类别里面各品牌的安排。

于是卖场想出一个妙计：把皮球踢给供应商，让他们自己竞争决定，而他自己只负责安排一个竞价机制，后者即由续约谈判和进场费促销费的讨价还价来实现；这样，无论空间最终如何分配，卖场都可确保自己获得最大收益，而决策错误的风险转嫁给了供应商，同时，那些事后发现所竞得空间未能给他带来预期收益的供应商，下一次会自打退堂鼓，这样经过几轮替换，空间分配格局将自动趋向最优。

把空间租金从批零差价里剥离出来单独议价，将使上述竞价机制更可能实现，议价标的更清晰，也更易于依需求变化而随时调整；问题是，从家乐福和供应商之间的互动看，上述机制显然还不够标准化、程序化和透明化，不知何故，他们似乎把它弄得过于复杂了，而程序暧昧性和费用不确定性不仅带来抱怨和纠纷，也给其采购经理创造了上下其手的机会。

对于家乐福和他的同行们，程序化和透明化是他们亟待改进的地方，不仅可避免法律风险，简化管理，更是连锁业之可复制性和结构扁平化的基础，是连锁模式的精髓所在；而对于供应商们，重要的是要加强自身的品牌地位，康师傅的行动已经展示了品牌地位可以如何改进其议价能力，抱怨零售商的垄断是徒劳的，任何大卖场一旦开张必定拥有某些垄断地位，而供应商无论如何都要为此支付租金，即便政府禁止收进场费，租金仍会以其他方式支付，而在总体上，零售业的竞争是充分的，竞争比它更激烈的行业找不出几个。