衰退期的裁员策略 辉格 2009年1月6日 近日盛传微软和IBM将于本月实施大规模裁员，涉及人数都在一万以上。随着金融危机向实体经济蔓延，大企业裁员的消息接踵而来，或许人们早已习以为常，视为理所当然之事了。但如果你仔细观察这些裁员安排，会发现它们背后的动机，其实十分的不同。 最易于理解的是那些遭受危机直接冲击、业务量大幅下降而导致大量员工空闲的企业，比如海运市场的大起大落导致目前集装箱和船舶制造业几乎全面熄火，裁员是必然的；有些企业业务量虽能维持，但利润被大幅压缩，也被迫紧缩成本来维持盈利，而裁员是紧缩成本的常规手段；另一些企业，销售量和利润均能维持，但由于金融危机造成信贷条件恶化，从银行和外部投资者那里，不再能像以前那么容易的获得运营和投资所需的现金，因而必须为自己储备更多现金，他们也常常借助裁员等成本压缩手段来改善现金流。 上述几种情况是容易看出的，也是被观察者们最多提及的裁员动机，这里我想说明的，是常常被忽视的另一种情况：有些企业在业务量、利润和现金流方面均无困难，但也会大量裁员，他们的目的是利用衰退所造成的有利的劳动供需局面，来改善他们的雇员结构，简单说就是，1）抛掉他们早就想抛掉的包袱，2）腾空位置以便伺机吸纳大批优秀员工；关键在于，他们在衰退期做这两件事的代价比在繁荣期低得多，而成功的机会则大得多。 一个好企业，在确保组织结构稳定性的同时，必须维持一定的员工流动性，以便时时淘汰不胜任工作、不适合岗位或不适应企业文化的员工，吸纳更优秀、更合适的新人。管理者在寻找稳定性和流动性的平衡点时，会考虑更新雇员的成本，无论批量裁员还是个别解聘，都会产生不小的代价：岗位交接带来的学习与磨合成本，遣散费和招聘费用，工会的抵制，公共关系损害，法律义务和政策代价，其它员工的心理影响，对雇主品牌的损害，等等。因为存在这诸多成本，新来者的劳动价值必须比被替换者的高出很多，更新才是值得的。 衰退从两方面改变了成本收益算式，从而将均衡点移向了流动一侧。首先，它大幅提高了新来者和被替换者的价值落差，在裁员浪潮汹涌、失业率高涨的条件下，大批平时求之不得的优秀人才突然间变得唾手可得，且代价低廉；同时，充足的供给也降低了招聘和猎头费用；企业要想抓住这一难得机遇，必须事先腾空足够的位置，并做好结构重组和岗位调整的预案，而裁员计划是其中重点。 其次，衰退大幅降低了裁员成本：高失业率削弱了工会的谈判地位和抵制能力；衰退前景会迫使政府放松严苛的劳工法和雇佣管制，以避免大规模倒闭潮；衰退期内的规模裁员被视为理所当然，因而其公共关系损害和员工心理影响都小于平时，对雇主品牌的影响也较为温和，相反，通过事先腾空位置，当他们在合适的时机再次出手时，他们有望成为招聘会上的白马王子，甚至救世主，成为被热烈追捧的对象，这对增进他们的雇主品牌形象极为有利。 上述分析如果成立，将意味着在衰退期内几乎所有具规模的企业都有批量裁员的动机，但同时也意味着，其中许多企业在裁员之后的几个季度内将重新招聘，在宏观上，将表现为失业率首先将有一个急剧的上升，然后缓慢回落，虽然在两三年内都可能难以回到危机前的水平。雇佣制度的灵活性，是市场机制所带来的灵活性的重要组成部分，好的企业将利用它度过危机甚至谋得比危机前更好的地位，对此，政府不必加以干涉，让市场机制自行发挥作用，只有保持活力的企业才能带来下一轮繁荣。