第六章   企业文化是把双刃剑 俗话说，隔行如隔山，这可以理解为行业之间在知识背景和专业经验上的鸿沟，但我的解读不至于此，造成产业之间难以跨越的鸿沟的更关键原因是：企业是“有机”的；这一生物学隐喻有几层意思：企业的业务和职能组成不是可以任意分割的，其边界不是可以随意重划的，新业务不是可以随意加入的，相反，各部分之间必须相互兼容，而所有这些也都是生物有机体的特征。

造成兼容性问题的最主要因素，便是企业文化，你很难想象，假如苹果自己制造iPad，它的工厂会采用像富士康那样的管理方式，而在目前的分工格局下，双方都已证明在自己承担的那份业务上是做的最好的；所以，一旦条件成熟（比如运输和关税等贸易条件）时，出现这样的产业分工是很自然的结果。

兼容性问题首先在于，企业希望在客户心目中建立何种形象，零售、餐饮和美容业希望客户将他们视为忠实体贴的仆人，那里的口号是“客户是上帝”，而医生、律师、咨询师们则希望告诉客户：我比你懂得多，听我的，相信我，他们要塑造的形象是专业、权威和守信，所以他们要穿正装，在办公室里摆上大书架。

一旦这种形象凝固下来，便成为一种价值认同和身份定位，进而起到筛选器的作用：那些不喜欢这些文化的人（比如不喜欢做仆人的感觉，不喜欢一本正经的样子）就不会进入；同时，企业核心业务所需的个人禀赋、风格气质和管理方式，也会塑造出独特的文化和价值认同。

组织的核心文化和价值观一旦确立，那些与之不相匹配的部门和岗位便会被边缘化，这些岗位上的职员也很少有升迁的机会，这样就很难期待他们会有出色的表现[1]；观察许多企业可以发现，尽管它们业务复杂、职能多样，但总是有一种核心角色来主导其文化，有些是推销员、有些是工程师，也有交易员、业务经理或设计师；假如某项业务与核心文化不兼容，最好想办法将其剥离出去。

[1]对此，詹姆斯·威尔逊（[[James Q. Wilson]]）在《 官僚机构 》（2000年）第二部分，特别是第六章中，做了精彩的分析。