海德沙龙

（ 续前文 ）

最吸引我的是晨星公司的例子，有趣但又让人将信将疑，于是我找到了 《哈佛商业评论》文章 ，读完前三分之一时，我还觉得不太靠谱，像是个被夸大了的神话，但读到最后我信了，很有意思的案例。 ​​​​

几个要点消除了我对这种去中心化模式的最初（不是全部）怀疑：1）400多员工分处于23个作为独立成本/收益中心的业务单元，这使得需要紧密合作的人数远低于邓巴数三分之一的水平，2）业务数据的充分透明，3）处理分歧/冲突的陪审制，4）基于虚拟货币的内部模拟投资机制，5）薪酬评定委员会，6）严格的新人录用标准，7）极为克制的扩张速度

另外一点，作者没说，但我强烈相信，该公司肯定没有任何多元文化政策，这种模式需要高度文化同质性，比如其中一条：它能有效运作要求员工对同事的不佳表现能随时提出坦诚而不带恶意的批评，这一点在许多文化中是根本不可能的。

对去中心化组织有兴趣的朋友可以看看这篇文章。